【消息】服装企业找差距才能成就品牌

“品牌”与“创新”，到底怎么做？在石狮市日前召开的“上规模、上市、创新”大会上，企业代表爱登堡（中国）有限公司、卡宾服饰中国有限公司的“掌舵人”田启明和杨紫明结合自身企业的发展作了精彩发言，谈到了他们对于“上规模、上市、创新”的理解和一些具体做法。本报将分两期刊发两位企业家所论述的观点以及后续采访的内容，以飨读者。

有句俗语说，“罗马不是一天建成的”，在田启明看来，品牌也不可能一天就做好，中国改革开放三十多年来，民营企业界中的很多案例都在说明一个事实：品牌，要慢慢做。

从1991年到今天，爱登堡走过风雨20年。和很多“闽派服饰”的代表企业一样，爱登堡也经历了几个阶段，大概有4个阶段：

第一个阶段是公司刚刚创建的时候，什么都做，卖单一产品、做贴牌加工以及市场批发；第二个阶段是2000年左右，公司开始请代言人、在央视打广告、开始特许专卖；第三个阶段是2003年前后，公司开始进行战略创新，实现产销分离，建设集设计研发、企划于一身的商品中心；第四个阶段是2009年以后，实现精细化管理、开发新品牌、推行“加盟制”和“直营制”。

这些年，田启明一直有一个习惯，就是下面的人写报告或总结尽量写不足或缺点，优点少提，只有不断地找缺点，企业才能良性发展，品牌才能维系和升华。上面提到的爱登堡发展的四个阶段，实际上就是不断找差距、不断填补差距的过程。田启明总结了一下，爱登堡找差距并进行弥补的主要有以下几点：

业绩指标转向业务指标。在早期的粗放发展时代，企业老板衡量员工的贡献就是靠业绩说话，“用量论英雄”，但后来发现有弊端，这种考核办法在很大程度上会扰乱销售市场。接下来，我们采用业务指标考核办法，在经过理性分析、科学调查之后，通过对几个或十几个人组成的团队进行业务指标设定来实现业绩指标，这样做有三个好处，一是节约人力资源，二是业绩能够最大化，三是人才得到了培养，实现了个人“单打独斗”到“团队作战”的转变。

导入信息化管理体系实现“无纸化”办公。2009年末，爱登堡投入千万元巨资携手润百科技建设标准化管理体系，打造快速反应供应链，实现产品和销售上下游的相互结合，哪家店卖了哪一款衣服，一目了然。更重要的是，该体系结合了财务、人事管理、OA、会员关系管理、寻店管理、信息发布等所有元素，像以前开一家加盟店，公司还得派人下去指导，按照统一要求建造，在这个体系建成之后，加盟商只需从系统中拷贝就行了，节省了大量的人力、财力、物力，在一定程度上抑制了“工荒”问题的出现。

实现“单品牌多风格”化。现在已经进入了消费的细分时代，产品必须多样化，2009年，我们新推出了“英伦新精典”和“英伦新贵”两个新品牌，和其他服装品牌推出不同名的子品牌不一样的是，我们还是叫爱登堡，只不过两个品牌的定位不同，加上爱登堡，这三个品牌基本上覆盖了整个男性消费群。

自主研发转向“自主”+“买手”。以前我们是自己培养设计师、培养十大设计师，自己研发新产品，现在我们走的是“自主研发”加“买手”之路，引进中国十大设计师主持研发项目，在英国伦敦、中国上海、香港、福建设立研发设计中心，搜索全球最流行、最前沿的服装款式，确保新品不间断上市。

变代理制为“直营”+“加盟”。在爱登堡发展初期，代理模式功不可没，但随着市场的变化，代理模式已经不能满足爱登堡的发展要求，更存在诸多弊端。为此，我们2009年就开始力推“直营”+“加盟”机制，力争做到全国1500个网点能够“一盘棋”，而不是像纯代理制时期，总部的营销政策、方针到了下面就打了折扣，造成了对爱登堡品牌的损害。

20年来，爱登堡获得“中国驰名商标”、“休闲男装色彩研发基地”荣誉称号，并连续10年唯一代表休闲男装品牌在“中国国际时装周”上发布国际休闲男装流行趋势，成为“亚洲500最具价值品牌”，但这已经是过去式，接下来是“十二五”，爱登堡已经提出了上市的目标，正如田启明所言，“上市是为了更好地做品牌”。

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